Il y a un secret honteux dans le consulting, que tout directeur d’achats connaît et que personne ne facture : la connaissance part avec le consultant. Vous avez payé dix-huit mois de mission, des ateliers, des comités, des arbitrages. Puis le budget s’arrête, le consultant sort, et avec lui sort la seule chose qui avait vraiment de la valeur : non pas les livrables, archivés dans un SharePoint que plus personne n’ouvrira, mais la mémoire vivante du projet : pourquoi telle option a été écartée en mars, ce que le sponsor avait vraiment dit en off, l’historique des revirements. Le chef de projet interne, lui, a changé trois fois entre-temps.
Ce trou dans la raquette n’est pas un dysfonctionnement du consulting. C’est son modèle économique. On vend du temps homme, donc on vend de l’oubli.
Je crois que ce modèle est en train de mourir, et je voudrais décrire précisément ce qui le remplace. Non pas en futurologue, mais en praticien : cela fait deux ans que je travaille de cette manière, et un an que j’en formalise la méthode.
I. Le basculement : du document au contexte
Commençons par le fait le plus mesurable. Avant l’IA générative, un consultant passait, soyons honnêtes, 80 % de son temps à produire des documents. PowerPoint, comptes rendus, notes de cadrage : le métier était une industrie de la mise en forme.
Aujourd’hui, chez ceux qui ont réellement basculé, la proportion s’est inversée. 80 % du temps est consacré à une activité qui n’a même pas encore de nom stabilisé dans nos référentiels de compétences : le context engineering. S’assurer que le contexte est complet, pertinent, à jour, correctement structuré, parce qu’on sait qu’ensuite, la production déroule. Le livrable n’est plus le travail ; il est le sous-produit du travail.
Ce basculement n’est pas une optimisation. C’est un changement de nature du métier, comparable au passage de l’artisan au concepteur. Et il appelle d’autres compétences : l’écoute, la maïeutique, la capacité à faire parler (les gens, les organisations, et soi-même).
II. L’océan bleu que personne ne regarde : la connaissance qui n’existait pas
On m’objectera que le knowledge management existe depuis trente ans. C’est vrai, et c’est un cimetière. SharePoint, wikis, bases de retours d’expérience : un océan rouge d’outils qui partagent tous le même défaut congénital, à savoir qu’ils documentent ce qui est déjà documenté, et qu’ils classent ce qui est déjà écrit. Or l’essentiel de la connaissance d’un projet n’a jamais été écrit. Elle est dans la tête des gens, dans les conversations de couloir, dans ce que j’appelle la bande-son du projet.
Ce qui a changé, silencieusement, c’est que cette bande-son est devenue capturable. La transcription automatique (de la dictée, de la réunion, de l’auto-interview) est à mes yeux la révolution d’implémentation la plus sous-estimée de la transformation par l’IA. Non parce qu’elle fait gagner du temps de saisie, mais parce qu’elle matérialise une information qui, avant, n’existait tout simplement pas sous forme exploitable. On ne parle plus d’organiser le stock existant : on parle d’un flux entièrement nouveau. C’est un océan bleu, et il rend l’ancien monde du KM obsolète sans même le combattre.
III. Le double : un jumeau, pas un bot
De ce constat est née une pratique que j’expérimente, outille et affine depuis un an sur le terrain : chaque consultant construit et entretient son double, un jumeau numérique professionnel, une entité nourrie en continu de son contexte, de ses transcripts, de ses arbitrages, et que le client peut interroger.
La nuance décisive, celle qui sépare cette approche de la vague des « bots experts », tient en un mot : l’incarnation. Un bot générique (un prompt habillé d’un nom de domaine d’expertise) ne marche pas, et les organisations qui en ont déployé le savent déjà. Il ne marche pas parce que personne n’en répond. Un double, lui, est adossé à une personne réelle, identifiée, et cette architecture produit trois effets que le bot ne produira jamais :
La responsabilité. Si le double dit une bêtise, quelqu’un de précis doit corriger sa base de connaissances. La qualité a un propriétaire.
L’escalade. En cas de doute ou d’enjeu, il y a toujours la vraie personne derrière. Le double n’est pas un substitut : c’est le premier étage d’une relation qui reste humaine au sommet.
La discipline du périmètre. Un double se cadre. Il parle du projet, dans le projet, et de rien d’autre. C’est la différence entre une mémoire de mission fiable et un assistant généraliste qui répond à tout, donc dont on ne peut rien exiger.
Et la méthode a son hygiène de vie, presque organique : un double qui n’est pas nourri en contexte dépérit. L’auto-interview régulière (se faire tirer les vers du nez par sa propre IA, configurée en maïeuticien exigeant) n’est pas une option. C’est le nouveau geste professionnel de base, au même titre qu’hier la prise de notes. Un consultant qui ne synchronise pas son double est, dans ce paradigme, un mauvais consultant : j’ose la formule parce que je l’éprouve sur moi-même chaque semaine.
IV. Le modèle économique que cela débloque
Voici où l’affaire devient stratégique pour une firme de conseil, et non plus seulement pour ses consultants.
Aujourd’hui, quand la mission s’arrête, tout s’arrête. Demain, la proposition devient : vous avez eu le consultant pendant la mission ; vous gardez son double aussi longtemps que vous le souhaitez, par abonnement, décommissionnable à tout moment. La firme cesse de vendre exclusivement du temps pour vendre aussi de la continuité de connaissance, précisément ce que le client n’a jamais pu acheter, et ce dont il a le plus manqué à chaque intercontrat, chaque transition, chaque réorganisation.
Je précise d’emblée que ces pistes ne sont pas nées dans un laboratoire : elles ont émergé de conversations avec des dirigeants de l’innovation côté client. C’est d’ailleurs ce qui me fait croire à leur solidité : le marché formule cette demande avant même qu’on la lui vende.
Trois conséquences en cascade, chacune considérable :
Sur le revenu. Un actif de connaissance récurrent, à coût marginal quasi nul, adossé à un portefeuille de missions passées. La pyramide du conseil (qui monétise des juniors en volume) se double d’une rente de mémoire qui, elle, valorise la séniorité et l’ancienneté des relations.
Sur les talents. Le consultant qui fait l’effort d’enrichir son double doit être associé aux revenus qu’il génère : pendant la mission, après la mission, et pourquoi pas après son départ ou sa retraite. C’est une innovation RH autant qu’une innovation commerciale : le double devient un élément de rémunération différée, un intéressement à la transmission. On rétribue enfin ce que le métier a toujours exigé sans jamais le payer : la générosité du partage.
Sur l’adoption. C’est peut-être le point le plus fin. Toutes les firmes échouent aujourd’hui à faire adopter leurs plateformes de capitalisation, parce que le consultant n’y a aucun intérêt personnel. Alignez la rétribution sur l’enrichissement du double, et l’adoption cesse d’être un problème de conduite du changement pour devenir un problème résolu par le design même du modèle. Jouez le jeu du contexte, et vous serez bien traités : voilà un deal que l’on peut proposer à dix mille consultants.
V. Ce que « consultant augmenté » veut vraiment dire
Le marché s’est raconté une histoire paresseuse de l’augmentation : le junior qui, armé d’un LLM, « vaut » un senior. C’est prendre le sujet par le petit bout de la lorgnette, et c’est même dangereux : un junior qui lit avec assurance des réponses qu’il ne peut pas contrôler n’est pas augmenté, il est exposé.
L’augmentation qui compte est ailleurs. Elle consiste à rendre cette personne-là (avec son jugement, son style, ses partis pris connus) disponible au-delà de ses contraintes physiques : pendant ses congés, en dehors de ses jours de présence, en parallèle sur plusieurs conversations. Et, plus subtil encore, à lui offrir un miroir : un double qui connaît vos biais parce qu’il est construit sur vous est le seul « collègue » capable de vous signaler que vous tournez en rond dans vos propres raisonnements. On ne se complète pas en compétences ; on se complète en cohérence.
C’est aussi, disons-le, une thèse sur l’autonomie. On ne comprend cette technologie qu’en l’embrassant entièrement : en confiant à l’agent des périmètres entiers, avec escalade vers l’humain en cas d’exception, et non en le maintenant au rang d’outil qu’on sollicite. Les organisations qui réussiront le shift sont celles qui joueront le jeu de l’autonomie encadrée, pas celles qui distribueront des licences.
VI. Objections, et pourquoi elles renforcent la thèse
« Mes clients ont déjà accès aux mêmes modèles que mes consultants. » Exactement, et c’est pour cela que le modèle seul ne vaut rien. La valeur ne réside pas dans l’accès au LLM, que tout le monde partage, mais dans la méthode de constitution du contexte : la discipline de capture, la qualité de la maïeutique, la fraîcheur de la synchronisation. C’est un craft, avec ses bonnes pratiques, ses rituels, son exigence. Le consultant de demain ne se distingue pas par son IA ; il se distingue par la manière dont il fait vivre son double.
« Et la confidentialité ? » Elle change d’échelle, pas de nature. Un double est cloisonné par projet, gouverné par des droits d’accès, décommissionnable. C’est, très exactement, plus gouvernable qu’un consultant : on n’a jamais pu révoquer les accès de la mémoire d’un humain.
« Cela va cannibaliser les missions. » C’est l’objection du disquaire face au streaming. Oui, une part du questionnement quotidien basculera vers le double. Ce qui restera à l’humain (le cadrage, le politique, le sensible, la décision) est précisément la part la plus valorisée du métier. On ne cannibalise pas la valeur ; on cesse de la diluer dans du temps facturable de faible intensité.
Ce qui vient
Je fais le pari que d’ici trois ans, la question posée par les directions générales à leurs cabinets ne sera plus « quelle est votre practice IA ? » mais « que devient la connaissance que je vous paie quand vous partez ? ». Les firmes qui auront une réponse (un modèle, une méthode, une plateforme, un contrat social avec leurs consultants) prendront une avance que les autres mettront une décennie à combler, parce qu’on ne rattrape pas un stock de mémoire.
Le nouveau geste managérial suivra : s’assurer, chaque semaine, que les doubles de l’équipe sont nourris, frais, synchronisés, comme on s’assurait hier que les timesheets étaient remplies. Cela paraîtra étrange dix-huit mois, puis évident pour toujours. C’est le propre des new ways of working : elles ne s’annoncent pas, elles s’installent.
Le consulting a toujours vendu une promesse ambiguë : nous partirons, mais vous saurez. Pour la première fois, cette promesse peut être tenue littéralement. Nous partirons, et notre double restera, tant que vous le nourrirez, tant que vous le voudrez.
Le futur du consulting n’est pas une IA de plus dans la mallette. C’est un métier qui, enfin, se souvient.
Cette thèse se discute mieux qu’elle ne se lit. Si vous voulez creuser la méthode (les rituels d’auto-interview, le cadrage du double, la façon dont je l’outille au quotidien) ou confronter le modèle à votre propre organisation, écrivez-moi : je réponds à tous les messages, et le concret se montre de vive voix.
Alexandre Durand-Chabert, 15 ans d’expérience en transformation et innovation enterprise. Praticien intensif de l’IA générative, il documente la refonte des modèles opérationnels d’innovation sur Airparty, média de recherche indépendant. Pas juste un analyste : un builder qui déploie les technologies qu’il analyse.